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互联网产品经理如何理解连锁餐饮的增长逻辑
作者:admin 来源:未知 点击: 发布日期: 2021-07-26 17:16
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本期的BrightTalk聚焦餐饮连锁品牌在增长和运营中的难点问题,涉及选址、选品和招商等方面,嘉宾同时也分享了餐饮中容易踩的坑、餐饮中的利益分配机制以及组织力建设等方面的话题...

本期的BrightTalk聚焦餐饮连锁品牌在增长和运营中的难点问题,涉及选址、选品和招商等方面,嘉宾同时也分享了餐饮中容易踩的坑、餐饮中的利益分配机制以及组织力建设等方面的话题。

 

在分享中,刘博认为,做餐饮选品非常关键,因为品类决定了规模天花板、标准化程度、成本结构、商业模型。这些因素共同决定了餐厅扩张的难度。

 

非常值得一提的是现在的连锁餐饮进化出的利益分配模式,在分享中,嘉宾提到了“福建模式”,代表企业是华莱士。这种模式的核心是内部加盟,全员持股。嘉宾认为,全员持股的模式未来是餐饮行业的一个标配,原因是人工成本肯定会越来越高,只有这种模式才能带动所有人的积极性。

 

此外,互联网产品经理对于用户、产品、服务的理解,对流程的拆解,以及“在有限资源下为用户提供最优解的系统化思考方式”也可以迁移到餐饮行业中,从细节上对餐饮进行改变。

 

最后总结下来,餐饮最根本还是要靠经营,不断靠“回头客”来经营才能持续、创造利润,用互联网的话术来说,餐饮本质上还是复购的生意。

 

什么在决定餐饮的盈利水平?

 

明亮公司主编:最开始做餐饮,是怎么去选择切入的品类的?

 

刘博:餐饮有四五万亿市场和几百上千个品类,能否选到合适的品类将在很大程度上影响能走多远。像只做螃蟹、牛蛙、牛肉这种单品品类的品牌,有时候价格和供给会不稳定,或者品类会有系统性风险,这些对单一食材过于依赖的品类,都会影响品牌和整体盈利情况。

 

另外,就算是单一食材也要选择口味普适的品类才能做大,比如胡辣汤就较难走出河南,但全中国都可以吃火锅。为何选择黄记煌?原因之一是它什么都能焖,鱼、肉、牛羊肉和海鲜都可以做成焖锅;第二个关键要素是成本结构,黄记煌因毛利率较高,标准化程度高因此人工成本也相对较低,在三四线城市又能拿到较低的房租成本,因此整体商业模型比较好。

 

我们综合对比下,黄记煌的毛利率最高甚至可以达到70%,这个毛利率在餐饮中是比较高的,像烤肉类的大致在65%(羊肉串单品毛利仅50%左右);中式炒菜毛利能做到55%以上就不错了;火锅的毛利基本63%算很挺高了。

 

黄记煌还有个优势是,标准化程度高,易上手。黄记煌把蔬菜铺在最下面,采用无水焖制,全程不需要厨师。

 

WhatIf首席信息官:不需要厨师很关键,这意味着它能快速复制。因为一位厨师的培养至少需要3~5年;同时厨师还比较难管理,比如有些厨师会一夜之间要求涨工资,不涨就带整个团队出走,这就很难管也很难把握。

 

刘博:对,黄记煌的标准化程度也很高,操作也简单,基础操作7天培训就可以上手了,它的人工成本占比相对低,它的供应链基本可以做到90%都是冻品或者成熟的半成品。基于此,它的用人成本在餐饮里是比较低的,黄记煌可以做到人工成本比同行业低大概10%左右。

 

明亮公司主编:黄记煌的模式确实标准化程度高,现在在低线城市连锁较多,连锁业态本身在地域上是否也有一些时间差和地域红利?

 

WhatIf首席信息官:确实是。中国的餐饮品牌化有个趋势是区域红利。三四线城市甚至到五线城市购物中心还没太多,购物中心仍有一波机会。老式商场餐饮50%以上都不是连锁品牌,这也意味着一个连锁品牌去开店是有势能的,跟商场谈租金时能更好谈。

 

刘博:我也补充一些数据,比如在河南驻马店这种三线城市,200平大概是2万/月,租售比在10%,租金成本只占10%,而连锁品牌的租金成本能降到占比只有5%~8%,它就有租金优势。餐饮的上限可以从早中晚三个时间点、周转人数和翻台率等算出来,而像标准化操作程度和出餐速度等都能决定餐饮的营收。用餐时间短的品类一天可以翻5~7台,比如一些煲类,制作慢流程复杂的话用餐时间可能就只能翻两台了。

 

明亮公司主编:提到租金,餐饮里还有一个比较重要的问题是选址,你们如何去把控选址?

 

WhatIf首席信息官:我先说下我们的理解,再请刘博补充。对单店来说,位置非常重要,因为它决定流量,给商场交房租,其实和线上给美团交流量费是一样的,好位置都很贵。关键是,很多好位置只在有限范围内流通,也很稀缺,这就需要资源和人脉的能力。

 

刘博:的确,我们深有体会,而且同样的位置,不同团队拿到的房租也不一样,和品牌的进场时间、谈判能力都有关系,选址也是考验团队本地化的资源能力,这也是一个壁垒。

 

有些餐饮品牌根本进不去商场,这就不是钱的问题了。比如有的商场会要求,必须是省内首家或者说品牌调性不够,一些相对老化的品牌即使规模比较大,去跟超A类商圈谈判也没有太多话语权。

 

黄记煌也曾经是个网红品牌,而且是个非常好的餐饮模型,后来势能下降了,这也是回归到最根本的,餐饮最根本就是靠经营,靠回头客持续经营才能获得持续利润。

 

明亮公司主编:经营能力很有意思,我们怎么去理解餐饮的经营能力?

 

WhatIf首席信息官:我理解的经营,可能就是真正成为一个团队,店长、主管和伙伴都能把这个店当作自己的店,这种可能才能称得上是经营,如果能把经营问题解决,整个团队就能极大的提升。

 

刘博:餐饮本质上不是特别难,我们内部有句话叫做,没有做不起来的店。我们曾经在商场很差的位置,通过半年努力都能做到基本翻倍。

 

餐厅管理者的经营意识解决了意愿问题,也可能就解决了很多问题。餐饮行业从业者很大一部分是意愿问题,因为本身经营团队是待在店里的,休闲餐服务触点会很长,更考验整个服务流程中的服务感受。

 

最终餐饮的本质就是靠经营,哪怕店的位置不是特别好,只要能让能辐射到的客人满意,时间久了他就会复购,最终还是要靠复购。一个店能开成功,背后全是靠人,组织力打造确实是最难的。

 

为什么餐饮品牌要和员工利益绑定?

 

明亮公司主编:组织力的打造确实是最难的,也有个重要的问题就利益的分配问题,餐饮里如何设定合适的利益分配机制?

 

WhatIf首席信息官:我知道的餐饮行业的一个利益分配模式是叫福建模式。国内很多餐饮企业也在用这种模式,尤其是福建出来的企业,代表企业是华莱士。华莱士在全国有2万多家,他们不做加盟,只做内部加盟,比如开一家店,有个员工做的好,晋升了,就让他去开另一家店。最近比较火的品牌“半天妖青花椒烤鱼”,最核心的也是依靠这种利益分配模式。

 

这个模式会让所有跟门店相关的人都绑定,会让所有人投钱,比如招商选址的要投20%,这样解决选址一锤子买卖的问题;像店长,要占8%~10%个点,前厅主管、后厨主管都要占,优秀的服务员甚至稳定的小时工都要投钱。半天妖的创始人是华莱士创始人的得意门生,他把华莱士模式发扬光大。

 

刘博:我知道的,老乡鸡以及其他几十个品牌都在用这种模式,我认为,这种模式未来会是餐饮的标配。它跟华为的全员持股和海底捞的利润分红的模式,本质上一样,都要舍得分钱,并且公平透明地把钱分给值得分的人,同时也是高淘汰率,所以留下来的一定是能力特别强的人。

 

当然,最让我震惊的是,他们真的是给店长一个投资人的身份,哪怕店长离职了或者换个店,他的股份还可以在,那部分叫做门店投资人的所有权,做店长只是经营权,两者是分开的,而投资人是可以每个月分钱的。

 

这种全员持股的模式未来可能是餐饮行业的一个标配,因为人工成本会越来越高,这种模式就能最大程度激发大家的主观能动性。

 

人才和组织建设会踩哪些坑?

 

明亮公司主编:利益绑定其实核心还是绑人,人在这里面影响因素很重要,你们在人方面踩过什么坑吗?

 

刘博:一开始做,对人的认知不够,踩过很多坑。现在体会是,选人确实是最重要的。我们2020年下半年连续每个月都有三四家店开业,最开始选的是像肯德基那种快餐出身的人,他们之前还没有到机制设计的维度去理解餐饮,在过去的执行经验中又缺少服务的概念,因此在实际业务中效果不好。

 

WhatIf首席信息官:说到服务,这个我有一些感触,像快餐出来的服务意识相对确实不如中餐或者大酒楼出来的人。做中餐的,10年前大家都有非常严格的标准,但快餐出来的人员服务基因不够强,本质是基因问题。

 

刘博:是的,所以需要一些时间和成本。我们去年因为开店太快,有的人当了半年主管就让他去当店长了,就会发现他对整个店的把控不行,我们一厢情愿拔苗助长了,这就导致“双输”。这个人自信心也受挫,我们门店业绩也不如人意。所以我们现在基本上放弃了管培生或者培养人的念头,企业也只有到了一定规模才有资格去培养别人。

 

明亮公司主编:培养人确实非常难,餐饮行业的人才管理一直是个大问题,有人认为应该靠文化来管人、形成战斗力。在文化建设上,你们的经验是什么?

 

刘博:我们去年规模增长太快,一下子翻了四五倍,管理的人数从一两百暴增到七八百,这对公司人才梯队有很大挑战,而且公司的价值观、使命愿景、企业文化培训都有所欠缺。现在来看,企业文化在企业发展到50~100人时就应该要形成,因为企业文化不是简单的Slogan(口号),它要落实到工作的一点一滴上。

 

还有一些坑,可能是跨区域方面的。团队组织力不强时是需要晚一点去开启区域连锁管理的,因为餐饮的现场管理非常重要,店长是每个店最重要的人,店长对公司连接不够深、对组织不够信任,或他本身业务能力不够强的时候,就必然会出现一些问题。

 

WhatIf首席信息官:对,本身区域管理其实会带来很多成本,所以很多品牌都会选择先把一个地方做透。

 

刘博:是的,非常难做。另外,多品牌会给我们带来精力和资源上的浪费,每个品牌哪怕只有一家店,它的SOP的绩效标准、人员培训都要重新做一遍,这就导致我们投入产出不高。

 

产品经理思维能否迁移到餐饮?

 

明亮公司主编:你之前是在互联网做产品经理,互联网的产品和用户思维能用到餐饮行业吗?

 

刘博:我去年年底把店开完后做了梳理。整体来说,我把整个门店作为我的产品,从用户视角去做拆解,大的环节我们可以分为,进店前、店中,以及离店后,这些都是流程化的东西都可以拆解出来。

 

比如门迎这个岗,可以用系统化的方式去思考——比如这个人他应该是什么样的人,可能是个面容姣好、会说话又相对年轻活泼的女生或者帅小伙;另一个角度是他穿什么,应该说什么话,配置什么道具,是否需要挎一个篮子,里面装点糖果或者小吃之类,这些可以拆解到很细的颗粒度。

 

我的感受是,在餐饮行业,过去我听到的一些人的思考里面,可能没有完全系统地去思考各种场景下如何做最优决策。比如门口等位小吃无非就是爆米花、锅巴这些,但从产品经理角度看,全世界有一万种小吃,为什么选这几种?

 

当我们用这种系统化思考的方式把他们都捋一遍的时候,可能会发现现在(的方案)并不是最优解,现在用的这些东西,也没法去评估效果。

 

怎么才能做出最优解,或者逐步最优解,第一版本第二版本怎么迭代,这些都很适合用产品工程方法来做。大的产品比如像厨房设备、前厅设备、桌椅、动线等,小的产品像音乐、二维码、小零食、等位纸等,从效率和体验两个大方面都可以提升,产品的一些细节其实可以抠的特别细。

 

互联网和消费行业的产品经理,本质上,其实都是一些对用户的理解、对成本的把控,在有限资源条件下如何给用户(包括顾客、员工和企业自身)提供一个最优解。

 

WhatIf首席信息官:这些细节都可以做一些拆分。还有刚讲到的引领岗位,这个其实在国外七八十年代就产生了,这个对消费行业影响挺大。一个顾客去种草、品尝、再到店里真正吃了之后,顾客的NPS(净推荐值)就更高,更愿意去传播。

 

刘博:是的,比如说巴奴火锅的汤勺,可能会迭代五六次,因为勺子配喝菌汤的碗,正好是一勺一碗,这些全是关乎体验和效率的东西,我觉得这是用户思维或者产品思维能够去发挥的地方。现在互联网产品经理严重“内卷”,但消费行业未来需要大量这种人才,大家要从更底层更系统化的点去思考。

 

明亮公司主编:海底捞是中国目前餐饮做的最好的公司,你们怎么去看海底捞,包括巴奴 、喜茶这些公司?

 

WhatIf首席信息官:海底捞其实是现在中国餐饮里相对最值钱的公司,它市值跟百胜中国差不多了。火锅是中国的第一(或第二,根据口径不同)大品类,单一市场就有6000亿到一万亿的市场。

 

海底捞运营能力极强,它的租金成本只占3%以内,在2018年以前,海底捞进很多商场都有装修补助,形成了正的马太效应,所以可以用更好的人提供更好的服务。

 

海底捞是集团式的,蜀海颐海都比较领先,才能这么挣钱。巴奴从2009年开始打差异化,巴奴讲究的是精英化用餐,它跟海底捞是必然要差异化,不然也干不过海底捞。

 

喜茶会偏零售,品牌感更强,它的核心壁垒还是占据用户心智,然后可以定义品类,餐饮壁垒如何建立,这个可能是大家都在追寻答案。

 

刘博:各家打法有一些不同,但在运营和激励层面,各家本质都很类同。比如海底捞是分钱的,它把门店的净利润按阶梯分给店长、前厅主管和师傅。

 

在产品经理的产品思维对餐饮行业的迭代上,更多是新从业者在迁移以前所学。做餐饮创业,有一些餐饮背景会更好,可以少踩坑,但同时,从业时间过长,也会被一些思维限制住,不容易跳出来。

 

还有一个问题是,如何突破餐饮连锁里规模不经济的问题。餐饮里有一个连锁的“中等规模陷阱”,当门店增长到一定程度时,中后台能力一定要建起来。同时,开10家店,每个店都赚钱,但公司不赚钱,这就出现了规模不经济的问题,这在餐饮创业时就该考虑这些问题。

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